Management-Modelle in Organisationen der Sozialwirtschaft Teil 1: Das St. Galler Management-Modell

Wie lassen sich Organisationen der Sozialwirtschaft strukturieren? Welche Bausteine sind zu beachten? Und wie ist eigentlich die eigene Organisation strukturiert und warum?

In dieser kleinen Serie zu – in meinen Augen zukunftsorientierten – Managementmodellen werde ich in loser Reihenfolge verschiedene Management-Modelle vorstellen, die die Komplexität in Organisationen der Sozialwirtschaft in angemessener Weise abbilden.

Teil 1 der Serie fokussiert auf das St. Galler Management Modell. Ich orientiere mich in den folgenden Ausführungen an der Weiterentwicklung des Modells durch Prof. Dr. Helmut Lambers.

Lambers hat 2015 das in meinen Augen sehr empfehlenswerte Buch „Management in der Sozialen Arbeit und in der Sozialwirtschaft – Ein systemtheoretisch reflektiertes Managementmodell“ herausgebracht, in dem er das ursprüngliche Modell um die Vernetzungsprozesse erweitert. Dazu aber später mehr.

Das St. Galler Management-Modell zusammengefasst

Wikipedia schreibt zur Geschichte des Modells, dass es vor dem Hintergrund des seit den 1950er Jahren gehegten, angesichts des Kalten Krieges noch verstärkten Wunsches entwickelt wurde, einen Ordnungsrahmen für ein verantwortungsvolles Führungshandeln zu schaffen. Eingeflossen sind ferner Denkansätze der Kybernetik und es wurde in der Weiterentwicklung ein integratives und interdisziplinäres Modell entwickelt, das verstärkt Entwicklungsprozesse betont. Das Neue St. Galler Management-Modell (NSGMM) bezieht sinnvollerweise die Interaktion mit Umwelt und Stakeholdern ein und ist dadurch kommunikationsorientiert. Das aktuelle St. Galler Management-Modell der 4. Generation hat eine systemische und unternehmerische Ausrichtung und differenziert dabei Management in operative, strategische und normative Aspekte. Zugleich zeigt es Management und Organisation in ihrem dynamischen Zusammenspiel mit der Umwelt und konzeptualisiert Management nun als reflexive Gestaltungspraxis.

Hinzuweisen ist hier darauf, dass Rüegg-Stürm und Grand ebenfalls im Jahr 2015 eine vollständig überarbeitete Fassung des St. Galler Management-Modells herausgegeben haben, die Sie hier finden können.

Die Grundkategorien des St. Galler Management Modells

unbenannt
Das St. Galler Modell im Überblick (nach Lambers, 2015, angelehnt an Rüegg-Stürm, 2003, 22)

Das St. Galler Modell unterscheidet die sechs Grundkategorien

 

  1. „Umweltsphären“,
  2. „Anspruchsgruppen“,
  3. „Interaktionsthemen“,
  4. „Ordnungsmomente“ (Strategie, Struktur, Kultur),
  5. „Prozesse“ sowie
  6. „Entwicklungsmodi“,

die aus organisationstheoretischer Sicht die verschiedenen Organisationskontexte aufzeigen, in denen ein Unternehmen als komplexes soziales System eingelagert ist.

Umweltsphären

„Gesellschaft“, „Natur“, „Technologie“ und „Wirtschaft“ lassen sich als zentrale Kontexte unternehmerischer Tätigkeit bezeichnen. Konkret bezogen auf Organisationen der Sozialwirtschaft kann festgehalten werden, dass „die Soziale Arbeit“ kein autonomes gesellschaftliches Funktionssystem sein kann, sondern in verschiedene gesellschaftlichen Funktionssysteme eingebunden ist (bspw. Rechtssystem, Gesundheitssystem oder Politiksystem).

Die „Gesellschaft“ ist enorm komplex und lässt sich entsprechend nur noch anhand der Funktionssysteme beschreiben. Für das Management von Organisationen bedeutet dies, dass von Seiten der Organisation zur Erhaltung ihres spezifischen Unternehmenszwecks Beobachtungen angestellt werden müssen, was aus der Vielzahl gesellschaftlicher Funktionssysteme für die eigene Systemerhaltung bedeutsam ist bzw. in der Zukunft bedeutsam werden kann.

Anspruchsgruppen und Interaktionsthemen

Die im St. Galler Modell aufgeführten Anspruchsgruppen (Stakeholder) „Konkurrenten“, „Lieferanten“, „Staat“, „Öffentlichkeit“ und „Non-Governmental Organizations (NGOs)“, „MitarbeiterInnen“, „Kunden“ und „Kapitalgeber“ werden als organisierte oder nicht organisierte Gruppen von Menschen, Organisationen und Institutionen verstanden, die vorwiegend von unternehmerischen Wertschöpfungsaktivitäten betroffen sind. Lambers definiert Stakeholder als die „Personen und Gruppen (…), die einen beobachtbaren und nennenswerten Einfluss auf das Unternehmen ausüben.“

Stakeholder können weiter unterteilt werden in interne Stakeholder (Träger von Leistungsrollen wie bspw. Mitarbeiter, Geschäftsführer, Vorstandsmitglieder) und externe Stakeholder (bspw. Kunden, Politiker). Damit ist zunächst relevant zu analysieren, wer zu den internen wie externen Stakeholdern der Organisation zu zählen ist. Als Werkzeug dient hier die Stakeholderanalyse, die in vier Schritten abläuft:

  1. Ermittlung der Anspruchsgruppen,
  2. Einordnung der Anspruchsgruppen und Interaktionsthemen,
  3. Bewertung der Ansprüche und
  4. Planung von Aktionen.

Für Organisationen der Sozialwirtschaft ist bedeutsam, dass sich ihr Anspruchsgruppenkonzept von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen unterscheidet. In Organisationen der Sozialwirtschaft ist dieses vornehmlich normativ-kritisch, im Gegensatz zu strategisch-ökonomisch, ausgelegt. Das strategisch-ökonomische Anspruchsgruppenkonzept folgt der Funktionslogik des Marktes, wohingegen das normativ-kritische Anspruchsgruppenkonzept der Funktionslogik ethischer Vernunft folgt.

Interaktionsthemen sind jene Elemente der Austauschbeziehungen zwischen den Stakeholdern und der Organisation, die für eine Kommunikation zwischen den Anspruchsgruppen und der Organisation von zentraler Bedeutung sind. Im Konkreten sind das „Ressourcen“, „Normen und Werte“ sowie „Anliegen und Interessen“. Lambers führt diesbezüglich aus, dass die Stakeholder sozialwirtschaftlicher Organisationen hinsichtlich ihrer Machtpositionen (dem Willen und der Fähigkeit zur Machtdurchsetzung), ebenso wie hinsichtlich ihrer normativen und wirtschaftlichen Interessen, nicht vergleichbar mit denen erwerbswirtschaftlicher Organisationen und die Interaktionsthemen damit ebenfalls anders gelagert sind.

„Die Stakeholder von Unternehmen Sozialer Arbeit – hier vor allem Nutzer/Adressaten, Leistungsträger und Politik – sind nicht interessiert, das Bedürfnis nach sozialen Dienstleistungen zu steigern. Knappheitsprobleme wiederum bestehen z.B. in der Sozialen Arbeit insofern, als dass die meritorischen Güter nicht von ihr selbst produziert werden können, da die Mittel hierfür aus öffentlichen, nicht von ihr selbst steuerbaren Quellen stammen“ (Lambers, 2015, 40).

Interaktionsthemen entstehen aus Erwartungen, die von den Stakeholdern an die jeweilige Organisation gerichtet werden. Mit der Unterscheidung von internen und externen Stakeholdern geht auch eine Unterscheidung zwischen engen und losen Kopplungsbeziehungen einher. Lose Kopplungen sind Verbindungen, deren Bedeutung für das System sich sprunghaft verändern kann. Diese losen Kopplungen stellen aus Sicht von Lambers ein hohes Irritationspotential für Organisationen dar und sind damit – das ist aber ein anderes Thema – für die Innovationsfähigkeit von Organisationen der Sozialwirtschaft enorm relevant.

Ordnungsmomente

Unternehmerische Wertschöpfungsaktivitäten laufen in mehr oder weniger geordneten Bahnen ab, auch wenn die entsprechenden Kommunikations- und Handlungsmuster oft nicht einfach zu erkennen sind. Lambers bezeichnet die Ordnungsmomente als etablierte Strukturbestandteile der Organisation.

Mit den Ordnungsmomenten „Strategie“, „Struktur“ und „Kultur“ wird versucht, dem organisationalen Alltag eine Form zu geben, indem sie dem organisationalen Geschehen eine gewisse Ordnung auferlegen und so die Aktivitäten auf die Erzielung bestimmter Wirkungen und Ergebnisse ausrichten.

Ordnungsmoment Strategie

Grundlegend ist festzuhalten, dass der hier verwendete Strategiebegriff die Sichtweise der Organisation fokussiert: Es geht um die strukturelle Festlegung der Strategieentwicklung und (noch) nicht um den Prozess der Strategieentwicklung.

Konkret ist nach Lambers bezogen auf das Ordnungsmoment „Strategie“ die Wertschöpfung für die spezifische Operationsweise des Unternehmens festzulegen, wobei zu beachten ist, dass sich diese Festlegung im Vergleich von erwerbs- und sozialwirtschaftlichen Organisationen deutlich unterscheidet und die erwerbswirtschaftliche Perspektive strukturell auf sozialwirtschaftliche Unternehmen nur sehr eingeschränkt zu übertragen ist.

Im Gegensatz zu erwerbswirtschaftlichen Organisationen, die Absatzmärkte zum Verkauf ihrer Produkte benötigen, sind Organisationen der Sozialwirtschaft auf „Quasi-Märkte“ angewiesen, die Produkte bzw. soziale Dienstleistungen nur dann abnehmen, wenn diese politisch bzw. sozialgesetzlich legitimiert sind und die Finanzierung damit sichergestellt ist. Oft geschieht  dies durch von den Leistungsträgern künstlich hergestellten Wettbewerb. Die Möglichkeiten der Strategieplanung von Organisationen der Sozialwirtschaft reduzieren sich damit.

Die aktive Erschließung von und die Behauptung in neuen, attraktiven Märkten entfällt als Möglichkeit der Strategieplanung ebenso wie die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch, von Konkurrenten nicht zu ersetzende, Alleinstellungsmerkmale. Strategieplanung in Organisationen der Sozialwirtschaft ist damit vornehmlich von normativ-ethischen Werten (Anspruchsgruppenkonzept) bestimmt.

Die damit einhergehende Komplexität wird deutlich, wenn Lambers schreibt, dass „die Existenz sozialwirtschaftlicher Unternehmen (…) davon abhängig [ist], inwieweit es gelingt, der Polykontexturalität seiner Anspruchsgruppen, dem Mix aus politischen, weltanschaulich ideellen, wertebezogen kulturellen und auch ökonomisch finanziellen Interessen gerecht zu werden und diese als Interaktionsthemen zum Teil der strategischen Planung werden zu lassen.“

Ordnungsmoment Struktur

„Systemtheoretisch ist die organisatorische Strukturbildung in den Prozess einzuordnen, die Umweltkomplexität auf ein für das System bearbeitbares Maß zu reduzieren“ (Schreyögg, 2010, 89).

Dies erfolgt durch die Schaffung von arbeitsteiligen Binnenstrukturen. Die geschaffene Organisationsstruktur ist damit als eine Auswahl von Möglichkeiten zu betrachten, die über eine gewisse Zeit sinnvoll ist. Strukturierung bedeutet Regeln zu schaffen (bspw. Regeln zur Aufgabenverteilung, Regeln zur Koordination, Verfahrensrichtlinien, Prozesse).

Lambers erläutert die Strukturen einer Organisation dahingehend, dass Organisationen Strukturen ausbilden müssen, um ihre systemspezifische Funktion in der Gesellschaft wahrnehmen zu können:

„Hier sind solche Strukturen basal, die es ermöglichen, Aussagen darüber zu treffen, nach welchen geltenden Kriterien die Aufgabenbearbeitung verteilt und koordiniert werden und in welcher zeitlichen Abfolge diese zu erfüllen sind.“

Dabei ergibt sich das Paradox, dass durch die Ausbildung organisatorischer Strukturen (bspw. Abteilungen) zwar das Organisationsgeschehen und damit die Verteilung der Aufgaben vereinfacht werden. Gleichzeitig wird jedoch das Gesamtsystem komplexer und damit die Integration der unterschiedlichen Teile der Organisation zu einem „großen Ganzen“ zu einer immer größeren Herausforderung.

Ordnungsmoment Kultur

Zusätzlich zu festgelegten Organisationsstrukturen und einer transparenten Organisationsstrategie verfügt eine Organisation über einen gemeinsamen Sinnhorizont.

Dieser konstituiert sich aus materiellen, hauptsächlich aber immateriellen „Wirkmomenten“, die in der Gesamtheit die „Kultur“ einer Organisation bilden.

„Die Unternehmenskultur [kann] als Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen verstanden werden, welche Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen“ (Hutterer, 2013, 165).

Wichtig ist, dass aus einer systemtheoretischen Perspektive die Organisationskultur von außen nicht direkt herstellbar und ebenfalls nicht extern steuerbar ist.

Aufgrund der emergenten Eigenschaften von sozialen Systemen ergibt sich die Fähigkeit dieser Systeme, den Systemzustand selbst zu verändern. Das Management einer Organisation kann dazu die Kontexte der Organisationskultur wesentlich beeinflussen.

„Eine radikale Nutzer- bzw. Adressatenorientierung wird z.B. ein am materiellen Output orientiertes Wirkungsinteresse deutlich in Frage stellen“ (Lambers, 2015).

Hinsichtlich der Beeinflussung der Organisationskultur sieht Lambers die Möglichkeiten, eine Selektion bei der Einstellung der Mitarbeitenden vorzunehmen, den Versuch der Verhaltenssteuerung über Vorbildwirkung sowie den Versuch einer vermehrten Sinnstiftung. Dies wird von Grunwald dahingehend ergänzt, dass auch das Durchbrechen von organisationalen Routinen oder die Beendigung sinnentleerter Rituale eine Möglichkeit der Beeinflussung der Organisationskultur darstellen können.

Prozesse

Die Wertschöpfungsaktivitäten einer Unternehmung und die dazu benötigte Führungsarbeit werden in „Management-, Geschäfts- und Unterstützungsprozessen“ erbracht. Lambers erweitert die Prozesse um „Vernetzungsprozesse“.

Mit anderen Worten lässt sich bei der Steuerung eines Unternehmens zwischen Führung, Umsetzung, Unterstützung der Umsetzung und Vernetzung unterscheiden.

Bezogen auf die Prozesse einer Organisation ist zu betonen, dass die Ordnungsmomente „Strategie, Struktur und Kultur“ die Prozesse arrangieren und wiederum durch die Umsetzung der Prozesse beeinflusst werden.

Mit den Managementprozessen sollen innerhalb der Wertschöpfung der Organisation bestimmte Aufgaben organisiert werden.

Die Geschäftsprozesse betreffen die, im sozialwirtschaftlichen Kontext, bedarfsbezogenen Kernaktivitäten wie bspw. Aktivitäten der Leistungserstellung, die Adressatennutzen und damit sozialwirtschaftliche Wertschöpfung produzieren, so Lambers.

Mit den Unterstützungsprozessen wird die Durchführung der Geschäftsprozesse durch interne Dienstleistungen und Infrastruktur (bspw. Personalmanagement, interne und externe Pressearbeit, Rechtsabteilung, Qualitätsmanagement) unterstützt.

Die bei Lambers hinzugenommenen Vernetzungsprozesse eröffnen dem Unternehmen neue Chancen der sozialen Adressierung, aber auch neue Risiken.

Entwicklungsmodi

Durch die hohe Umweltdynamik, an deren Entstehung und Aufrechterhaltung Unternehmen maßgeblich beteiligt sind, ergibt sich für jede Organisation das Erfordernis zur kontinuierlichen Weiterentwicklung.

Die Entwicklungsmodi „Innovation“ und „Optimierung“ beschreiben dabei die grundlegenden Muster der unternehmerischen Weiterentwicklung.

In diesem Zusammenhang geht es um Prozesse organisationalen Lernens und der Selbstentwicklung der Organisation und ihrer Organisationseinheiten. Organisationslernen zeigt sich einerseits in der ständigen Optimierung und andererseits in der teilweisen oder völligen Re-Organisation und Innovation.

Optimierung bezieht sich dabei auf die „mitlaufende Veränderung“ der Management-, Geschäfts-, Unterstützungs- und Vernetzungsprozesse einer Organisation und ist mit der strategischen Planung verbunden, wodurch auch die Ordnungsmomente der Organisation (Strategie, Struktur, Kultur) berührt werden.

Innovation hingegen lässt sich hingegen als Eingriff in den evolutiven Entwicklungszustand eines Unternehmens fassen. Die Unterscheidung, ob es sich um Innovation oder Optimierung handelt, lässt sich daran festmachen, ob sich grundlegende Änderungen in mindestens einer der folgenden Kategorien, die auch als Ansatzpunkte für Organisationsentwicklung verstanden werden können, ergeben:

  • Unternehmenszweck,
  • Prozessarchitektur,
  • Prozessmuster,
  • Formen der Führung und Zusammenarbeit sowie
  • Anspruchsgruppen/Interaktionsformen.

Fazit:

Ich denke, die mit dem St. Galler Management-Modell einhergehende Perspektive wurde – trotz der für einen Blogartikel doch sehr umfangreichen Ausführungen – deutlich:

Das Modell versucht, die Organisation insgesamt in den Blick zu nehmen.

Das Modell schafft damit eine Orientierung, welche Teile zum sozialen System „Organisation“ gehören. Damit wird es möglich, den Einfluss des eigenen (Führung-)Handelns einzuordnen und auch zu relativieren.

Das St. Galler Management-Modell ist damit ein Modell, dass die Komplexität von Organisationen abdeckt und Organisationen damit nicht als „mechanistisch-rational”, sondern vielmehr als „systemisch“ und damit möglichst ganzheitlich betrachtet.

Und diese Ganzheitlichkeit ist gerade für Organisationen der Sozialwirtschaft wesentlich.

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5 Kommentare zu „Management-Modelle in Organisationen der Sozialwirtschaft Teil 1: Das St. Galler Management-Modell“

  1. Bei Rüegg-Stürm kommt deutlicher als bei Lamberts der normative Anspekts des Managementhandelns heraus. Das halte ich im Übrigen für die ganz große Stärke dieses Modells: Einbezug normativer, kontextueller Bezüge. Das ist bei Mangementmodellen und generell in der Ökonomie nicht selbstverständlich.

    1. Liebe Frau Jänicke,

      Ja, gebe Ihnen voll Recht. Das ist sicherlich auch mit ein Grund, warum das Modell gerade für soziale Organisationen geeignet ist.

      Beste Grüße und ein schönes Wochenende

      Hendrik Epe

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